La pandémie de COVID-19 a montré que le travail à distance, du moins en ce qui concerne les emplois à forte intensité de connaissances, n’est pas aussi inefficace qu’il a été dépeint dans le passé. Alors que certains experts affirment que nous devons mettre en place de nouveaux contrats d’externalisation pour travailler avec les personnes les plus qualifiées et les plus compétentes du monde, l’intérêt croissant pour le faire est la preuve que nous devons penser au-delà des frontières. La réponse réside dans la manière de parvenir à une externalisation efficace avec le travail distribué. Dans notre recherche avec la professeure Darja Smite de l’Institut de technologie de Blekinge en Suède, nous proposons trois leçons importantes tirées du travail à distance pendant la pandémie.
Dans son livre, le professeur Smite présente des informations sur les collaborations mises en place par des entreprises telles qu’Ericsson, ABB, Spotify, Telenor et de plus petites entreprises. Il explique comment certaines collaborations échouent et comment d’autres réussissent. Qu’est-ce qui fait le succès d’une collaboration ?
Le professeur Smite déclare : Dans le passé, lorsque les clients louaient des emplois, la relation était principalement « gagnant-perdant » : le client payait et faisait le travail ; Le sous-traitant a fait le travail et a obtenu l’argent. Mais maintenant, les entreprises travaillent avec des fournisseurs de services qui leur permettent d’avoir une équipe plus intégrée et une relation plus positive. Cela signifie qu’il y a moins d’attitude « nous et eux » et plus d’approche « gagnant-gagnant ». Cela signifie également que les entreprises travaillent plus étroitement avec leur fournisseur de services et entre elles.
Le professeur Smite décrit les principales différences entre les partenariats et les collaborations. D’une manière générale, les partenariats partagent de nombreux points communs avec les collaborations, tels que des objectifs communs, la diversité des expériences et des rôles de gestion de projet. Cependant, les collaborations sont distinctes en termes d’antécédents professionnels, de personnalités distinctes et de partage du pouvoir.
| Comportement | Relation de pouvoir « gagnant-perdant » | Alliances ou partenariats à long terme « gagnant-gagnant » |
| Type de contrat | Basé sur les ressources ou à prix fixe pour un cahier des charges convenu. Tous les écarts sont négociés, généralement avec un paiement supplémentaire. | Sur la base d’un accord de niveau de service pour l’étendue des travaux prévue, généralement avec un prix cible. La livraison dépassant les attentes est souvent récompensée par des primes économiques. |
| Foyer | Portée de la livraison, parfois des effectifs | Prestation de services |
| Exigences et champ d’application | Spécifié par le client ; « jeté par-dessus le mur » ; fixe | Spécifiés ensemble ; souple |
| Responsabilité du déploiement | Le personnel du client est responsable du déploiement | Le partenaire d’externalisation est responsable du déploiement |
| Responsabilité de l’assurance qualité | Les tests unitaires sont exécutés par le partenaire d’externalisation ; Les tests d’intégration des systèmes et les tests d’acceptation sont effectués par le client | Les tests unitaires, les tests d’intégration du système et les tests d’acceptation sont effectués par le partenaire d’externalisation (certains peuvent être répétés ou effectués conjointement) |
| Responsabilité de la gestion des problèmes | La gestion des problèmes et la quantité de travail sont négociées dans le contrat | Le partenaire d’externalisation enquête et résout de manière proactive les problèmes des clients et participe aux enquêtes menées par le client. |
| Responsabilité des améliorations logicielles | L’étendue des améliorations nécessaires est négociée, généralement moyennant des coûts supplémentaires | Le partenaire d’externalisation identifie les améliorations nécessaires et les maintient dans un backlog, qui est négocié et hiérarchisé avec le client, généralement dans le cadre du contrat de service |
| Focus sur l’externalisation du personnel du prestataire | Focus sur les effectifs et/ou les compétences ; L’onboarding effectué par le prestataire de services | Participer à la sélection des candidats ; Onboarding réalisé conjointement |
| Communication | Vertical, limité. | Horizontal, extensif. |
| Relations personnelles | Attitude « nous et eux » | Attitude « Nous sommes dans le même bateau » |
| Gestion de projet d’approvisionnement | Style de micro-gestion | Style de management délégué |
Les entreprises sont encouragées à découvrir comment constituer une équipe gagnante et à comprendre ce que signifie avoir une culture d’intégration sociale. Ils doivent réfléchir au processus de recrutement, y compris à la façon dont ils trouvent, embauchent et intègrent de nouveaux employés. Ils doivent également tenir compte de l’importance des mentors et des activités sociales pour les nouveaux employés. Après avoir embauché quelqu’un, les entreprises doivent le présenter à toute l’équipe et lui donner l’occasion d’apprendre à connaître tout le monde. Ils doivent s’assurer que le nouvel arrivant possède les bonnes compétences et qu’il est compatible avec la culture de l’entreprise. Une fois qu’ils sont embauchés, les nouveaux employés sont présentés à tout le monde, y compris aux acteurs les plus importants. Ils sont informés des processus, des routines de l’entreprise et de la structure organisationnelle. Ils reçoivent des conseils sur la façon de commencer, d’apprendre et de s’améliorer. Les nouveaux arrivants ont le temps de se familiariser avec les tâches, les processus et les routines quotidiens. Les nouveaux employés sont également invités à des événements sociaux pour faire connaissance avec tout le monde.
Dans de nombreux cas, les ingénieurs offshore qui ne sont pas affiliés à l’entreprise sont traités différemment des ingénieurs locaux. Par exemple, ils n’ont peut-être pas accès à l’infrastructure technologique interne et participent rarement à des programmes de formation officiels. Cette exclusion s’applique également aux sociétés de conseil qui embauchent des ingénieurs offshore en tant qu’employés temporaires.
Pourquoi les entreprises doivent-elles faire un effort particulier pour créer une atmosphère sociale dans leurs entreprises ? Le professeur Smite affirme que les entreprises devraient accorder une attention particulière aux questions sociales telles que la promotion de l’égalité en matière d’emploi entre les employés et les sous-traitants. Par exemple, les entreprises pourraient encourager les sous-traitants à employer des employés aux mêmes conditions que leurs propres employés. Dans certains cas, cela peut être accompli en traitant les employés offshore et onshore sur un pied d’égalité
Référence:
– Professeur Smite, son premier blog sur les « facteurs de succès dans l’externalisation vers d’autres pays »
– Nataliya Sjøvoll (Chef de projet ICT)
